我们职业生涯的几个阶段、如果都能遇到好的主管，那是非常幸运的事、很可能会助你快速上升。反过来，比如在突破瓶颈的最关键的时候“遇人不淑”，那也会给你带来了巨大的伤害和后果。说到管理问题和leader、想举一些实际case来说明，一个好的leader、客观上应该和不应该做的事情。
- 前后说话不一致。(在跟产品同学配合等事情安排上，有三次都说了不同的话)
- 忘记了自己说过的话。(有些对下属来说很重要的话)
- 没时间1-1沟通工作，也没说什么时候有时间。(下属主动找主管沟通)
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没有把问题聊透，总是点到为止。(可能是个人风格问题，比如开需求会的后端主管就会深入把问题说透)
- 从来不会主动的帮助下属。(哪怕这个下属负责的工作是目前所有下属中最难的或最关注的)
- 成长完全是下属自己的事。(跑偏了怪你自己)
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没有过程，只制造惊喜的结果。(过程中没有阶段性的对齐、没有明确的标准、不发表自己明确的看法)
- 对人不合理要求，不可能完成的任务。
- 对人的能力判断、不够客观，容易看到人的缺点。
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对人的信任和考验、平衡的不好，用人也疑。
- 内心偏执、表里不如一，不能真正听得进下属建议。
- 过于在意团队外合作同学的评价，容易以偏概全、放大问题。
公司对 leader 的最高要求，可能体现在业务或技术“规划和破局”上，站在公司高层的利益角度、也很可能认为一线同学都是可随时替换的资源。所以在遇到下属和上级的矛盾时、一般都是下属利益受损，而 leader 一般只会因为大的业绩问题、才会承担责任，对人的管理上就算出问题、只要影响不恶劣、就都不是什么大问题。这也导致了很多在“人际方面”的问题，其实没有根本性解法、也没有客观公正的标准。那应该怎么做呢？
- 跟着熟人、比如和你关系近的老领导老同事，他们看到过你的贡献或真诚、曾经培养好了信任关系，也和你的气质可能投合。
- 跟着具有“豁达开朗”性格的人，有独特或明显“人格魅力”的人，展现过自己“率真单纯”一面的人。
- 充分了解人，了解团队流失率、梯队建设(层级和年龄段分布)，有没有低潜的，询问离开的人的评价(背锅被搞走/正常另谋高就)。
自己在工作的前六年、有几年就是跟着两位有“单纯”性格的主管，我很清楚的记得、当时直接顶撞过主管、并有工作细节没做到位的问题，但他们应该是欣赏我的踏实和努力、也就能包容我的不足之处。后来跟过一个后端主管，会跟我们敞开心扉聊事情、也是属于“率真实在”的人。 当然率真开朗的风格、肯定不是口无遮拦，而一般都是真诚不装、表里如一言行一致的，这大概就是人格魅力所在。
公司和下属都对主管有高要求和美好期望，但作为主管有时候也很难办，主管自身也有偏好和缺点，手上的好机会也只能留给少数的人、公平公正也比较难。对熟悉有偏爱的下属用着信任顺手、也是下属工作能力之一的体现，但也不能任人唯亲；有些不太喜欢的下属、可能解决过很大的问题、或者确实有过人的能力，那也应该尊重和善待；而那些不被偏爱、能力和贡献也比较一般的下属，就比较难受了。
下属的“产出多少”、是受主管评价和决定的！而我们的工作产出、不是计件制的标准化商品，如果没有过程的追踪只看结果、就很难准确衡量，也经常会因为业务阶段/问题难易不同、导致也没有和横向其他同学产出的可比性，这也都是主管面临的难题。
但最终处理好上下级关系、解决评价难题，其实不麻烦、沟通 可能就是终极武器：
- 比如作为下属、在日常工作中 哪里觉得不对、哪怕是一个小细节，就可以甚至要有意识地主动找主管沟通。沟通过程遇到矛盾，巧妙地向上管理主管，控制预期、争取得到真心的认同，如果沟通效果不好、也一定要有敏感的认知和应对办法。
- 而作为主管、拿出一个诚心去帮助下属，指出他们的工作中 “哪里是重点、哪里偏了、哪里成果不明显、做到什么程度、哪里目标太高或太低、哪里可能有风险、哪里要承担重大责任” 等等。内容可能很多，但经常沟通、有效沟通，一定能说的完。
- 作为上级、如果觉得下属有问题，藏着掖着、也不直接传达，最终如果不欢而散、于人于己都是伤害。而如果有了充分沟通和全力的支持，即便最终业绩成果没有达到预期、那作为下属自己也肯定会勇于承担责任。
- 打破物理距离的限制，比如我跟主管不在一个base地、就像“异地恋”很难修成正果，最好是换base、其次一定要经常出差，因为只有经常当面沟通、才能得到最真实有效的信息和反馈。
升华一点说、大家都是管理者，无非是向上下左右管理的方向不同、但方法是可以通用的。越早修炼这个技能，对你的帮助就越及时越有效。
再深入本质，其实很多业务或工作产出问题、都产生自用人和管理的问题，知人善任、排兵布阵很重要。虽然实操起来产生效果确实非常难，但如果是一位真正好的管理者、就能解决这个难题。